先行指標の探し方　～うまくいかなったケースから逆算する～

1 価値を享受してもらえなかったケースから逆算して考える
2 営業部門など段階に分けると考えやすい仕事の場合
3 まとめ

「中小企業向け　シンプルな人事評価制度」では、全社一丸となって追い求める「戦略指標」を設定し、さらにその戦略指標の値を改善するために各部門が貢献できる「先行指標」を探すことになります。

では、先行指標はどのように見つければよいでしょうか。

ここでは、先行指標を探す際の基本的な考え方について整理します。

価値を享受してもらえなかったケースから逆算して考える

当社がおすすめする戦略指標の基本パターンは、「基準ラインを超えて価値を享受していただいたお客様の数」です。そして、各部門は、その戦略指標の値を改善するために、それぞれの立場でどうすればよいか考えることになります。そのままだと考えにくければ、逆に、価値を享受してもらえなかったケースを分析し、そうならないためにはどうすればよいか考えるという方法も有力です。

例として、資格取得のための学校を運営する会社をとりあげましょう。

この会社の主な部門としては、受講生を集める営業部、教材を作成し講義を行う講師部、受講生の学習をサポートする学習支援部などがあります。この会社にとって、「お客さまに価値を享受していただく」ということは、まず間違いなく「資格を取得してもらう」ということですね。戦略指標は「資格を取得したお客さまの数」などと想定されます。では、どうすれば、資格を取得したお客さまを増やせるでしょうか。

この会社では学習支援部が中心となり、価値を享受してもらえなかったケース、つまり、資格を取得できなかったケースについて分析することを決め、受講者に対してアンケート調査を行いました。

分析前には、「試験本番で本来の実力を発揮できなかった人が多いんじゃないか」といった予想もありましたが、実際には、「そもそも試験を受験しなかったという人が一番多かった」！ということがわかりました。また、「既に受験料を支払ったので仕方なく受けたが、十分な準備はできなかった。」といった人も多いことがわかりました。

この調査結果を踏まえ、「試験勉強中にどこかの単元でつまずいてしまうなどの理由で、学習意欲を失ってしまい、合格するために必要な準備ができないこと」が、資格を取得できない大きな理由であることが見えてきました。

これを受けて、講師部では、テキストの中でつまずきやすい単元を減らすことが、合格まで到達してもらう、つまり、価値を享受してもらうためのカギになってくると考えました。そして、受講者の5％以上がつまずく単元を、「つまずきポイント」と命名し、この「つまずきポイント」を減らすことを目指し、テキストを改訂することにしました。

つまり講師部の先行指標は「つまずきポイント数」と決まりました。

一方、アンケート調査を主導した学習支援部では、学習意欲を失わないでいてもらうことが、戦略指標である「資格を取得したお客さまの数」の増加に直結すると考えました。

学習支援部では、テキストを改訂することは管轄外なので、他の方法で、学習意欲を維持する必要があります。その中で、学習支援部では、資格を既にとってビジネスの世界で活躍している卒業生の話を聞ける機会を増やすことにしました。

これまでも、卒業生を招いて話をしてもらうことはやったことがありましたが、その回数を増やすとともに、より多くの人に参加してもらうことが大事だと考え、「卒業生によるトークイベントの延べ参加人数」を先行指標としました。

営業部門など段階に分けると考えやすい仕事の場合

例でとりあげた資格学校の場合でもそうですが、大半の会社には営業部門があるでしょう。営業部門の仕事は、商品やサービスを販売することが中心と考えられます。例の資格学校の営業部門の場合は、受講生を集めること、増やすことが求められます。

さて、一般に、営業部門では、何を先行指標にすればよいでしょうか。

商品・サービスの内容にもよりますが、営業の仕事は、結果が出る（売れる）まで、長い時間がかかることも多いと思います。

先行指標には「毎週、値が動く指標。」という条件が求められるため、成約件数などを先行指標にすると、たとえきちんと営業活動を行っていたとしても、今週も指標値は改善しませんでしたといったことになりかねません。

そのように、成果が出るまでに時間がかかる仕事の場合、仕事のプロセスを段階に分けることで考えやすくなります。

ところで、営業系の部門では、「パイプライン」という考え方を取り入れている会社も多いかもしれません。これは、営業の進行状況を、「見込顧客リスト」「テレアポ」「商談」「提案」「見積」「受注」などといった段階に分け、順を追って、大きな目標である受注を目指す考え方です。

理科室にありそうな「液体を口の狭い容器に移したり、濾過するときに使う器具」に形状が似ているため、ファネル（漏斗：じょうご・ろうと）と呼ばれることもあります。

主にBtoBビジネスを念頭におき、次図のように100件の見込顧客リストに対して営業をかけるケースを考えます。

この営業戦術が適切かどうかはさておき、ここでは、パイプライン（ファネル）の説明のために取り上げます。

当然、見込顧客リストの100件すべてが受注に至るわけではありません。仮にテレアポをかけたとして、20件はリストの情報が間違っているといった理由で、そもそも見込顧客に到達できませんでした。見込顧客と話ができた80件のうち、面談して話を聞いてもよいよと言ってくれたのは15件でした。そのうち約半数の8件が、より具体的な提案を聞きたいと言ってくれ、そのうち6件では検討するので見積を出してくれと言われました。見積を提出した6件のうち、最終的に3件で受注に至りました。

この受注率（3％）を高いと見るか低いと見るかは、商品・サービスの内容や、会社の状況によってかわりますので、判断は難しいですが、「最初は100件あった見込顧客のうち、それぞれの段階でどんどん数が減っていき、最終的な受注までたどりつけるのはごく一部」というのが一般的な営業現場の感覚かと思います。

パイプライン（ファネル）を図解すると、営業プロセス上で、どこに問題があるか（どこがボトルネックになっているか）がわかりやすくなります。

次図において、これまで左のようにスムーズなファネルだったのに、今年度は右のようになってしまったとすると、「提案段階までは特段問題なく進行しているが、その先の見積段階にうまく進めていない案件が多い」ことが読み取れます。提案から見積に至る段階がボトルネックになっているとも言えるでしょう。