評価項目は思い切って最小限に抑えよう 　～最小限の評価項目＋NGリストでコスパのよい人事評価制度を作ろう～

コラム記事「人事評価制度でやってはいけないこと」を読んでいただいた方からご質問をいただきました。

基本的には捨ててしまって大丈夫

お客様の心配事としては、いくら戦略指標値や先行指標値の改善に貢献したとしても、例えば「自分の成績だけ追求し他社員と協力しない」「挨拶しても返事すらしない」「身だしなみを全く気にしない」といった人を評価したくないということです。

そのお気持ちは、よくわかります。

ただし、結論としては、あまり心配しなくてもよいと当社では考えています。

その理由としては、会社全体の戦略指標値や、部門の先行指標値を改善するためには、多かれ少なかれ協調性やマナーは必要な場合が多いからです。

当社のお客様でも、

「最初は心配だったけれど、実際にやってみたら、自分のことだけにしか関心がない人は現れなかった。むしろ、戦略指標値や先行指標値を改善するために、他社員と協力する人が増えた。」

というケースが多いです。

そうは言ってもやはり不安な場合の対応策

とはいえ、職場はそれぞれですので、どうしても不安だという場合もあると思います。

そのような場合に当社がおすすめしているのは、やってはいけないことのリスト（NGリスト）を作っておくことです。

例えば、

・率先して挨拶をする
・与えられた仕事は最後まで責任を持って遂行する
・上司、先輩の業務上の指示・命令に対しては、素直かつ礼節をわきまえた言葉遣いで対応する

などに反することがNGリストの候補になります。

そして、これらNG行動をとる人は、人事評価制度において減点することにしておきます。

そうすれば、「戦略指標値・先行指標値だけ改善しているんだから、文句言われる筋合いはないでしょ！」と言って、挨拶もしなかったり、指標値につながる見込みが低くなった案件を放り出すような人をけん制できると考えています。

また、NGリストを使った評価ですが、減点のみとすることが重要です。

「率先して挨拶する」、「与えられた仕事は最後まで責任を持って遂行する」といったことは、できて当たり前のことですので、よくできたからといって加点はしません。

あくまで、困った行動を抑止することが目的です。

多くの評価項目で評価する普通の人事評価制度とは違う

ここまで、評価項目は戦略指標値、先行指標値の改善など最小限に絞る一方で、NGリストを併用して会社が望まない行動を抑制する方法をご紹介しました。

この方法について、図解を交えてもう少し考えてみます。

次の図は、よくある人事評価制度のイメージ図です。

ここでは、「戦略指標値を改善したか」、「先行指標値を改善したか」という戦略実行に直結する評価項目もありますが、その他、「戦略実行には直結しないが、組織の安定運営には必要そうな」たくさんの評価項目があります。

そして各項目について、スタッフ全員（この例ではAさんからFさんの6名）を5段階で評価することになります。これは、大変な作業です。

仮にAさんからFさんまでの実際の成績が上図のとおりであったとして、的確に各自を評価するのは、ほぼ不可能だと思います。

それに、大部分の項目は、戦略実行には直結しなそうな項目です。

そのような項目に関して、時間と労力をかけて評価しようとすることは（そして恐らく的確に評価できない）、はっきり言って無駄なのではないかというのが当社の考えです。

ですので、戦略実行には直結しない評価項目は思い切って捨ててしまいましょうというのが次の図です。

大部分を捨ててしまったので、評価作業はかなり楽になったと思います。

この形で運用するのも、十分に「アリ」だと思います。

ただ、やはり、捨て過ぎでちょっと心配という考えも理解できます。

戦略実行には直結しないが組織の運営には必要そうな項目のうち、この項目を外してしまうのはどうしても不安だということもあるかもしれません。

そこで、「与えられた仕事は最後まで責任を持って遂行したか」などの2項目だけは残したケースが次の図です。これが「評価項目は戦略指標値、先行指標値の改善など最小限に絞る一方で、NGリストを併用して会社が望まない行動を抑制する」パターンです。

この評価制度を採用した会社としては、責任感や円滑なコミュニケーションを大切にしている会社だと思われます。

いくら戦略指標値や先行指標値を改善したといっても、途中で仕事を投げ出したり、同僚と喧嘩ばかりしているスタッフは困りますというのが会社からのメッセージです。

この会社では「途中で仕事を投げ出してしまうこと」や「顧客と同僚と円滑なコミュニケーションをとらないこと」がNGリストとなります。

そして、これらの項目については5段階評価で1（最低レベル）と判定されるような極端な状況のみ減点評価とします。つまり、評価点が2～5のうちのどれになるかという部分は捨ててしまいます。

こうすると、しっかりと評価すべきなのは、戦略実行に直結する項目と、NGリストで指定した項目で極端に低評価となる場合のみです。

極端に低評価となる場合は、部門や会社の中でも、既に多くの人が認識し、問題になっていることも多いでしょう。上司も、日常的に気にして観察しているかもしれません。

そういった状況であれば、「あなたの行動はこうであり、どういうところに問題があるのか」ということを的確に説明できると思います。

また、NGリストにあたる行動は減点されるという制度があれば、それが抑止力となって、「戦略指標値・先行指標値以外のことは知らない」といった人の出現頻度を減らすことができるでしょう。

ですので、「NGリストに引っかかって、上司がきちんと説明しなくてはならない」という状況はあまり起きないはずです。

以上をまとめると、評価項目は戦略指標値、先行指標値の改善など最小限に絞る一方で、NGリストを併用して会社が望まない行動を抑制する方法をとれば、評価にかける手間を大幅に削減しながらも（低コストで）、戦略実行に貢献する人をきちんと評価することが可能になります。ひいては、戦略の実行・実現という大きな成果（高いパフォーマンス）につながることが期待できます。

Answer： 捨ててしまって大丈夫。心配であればNGリストを作りNG行動を抑止する方法を併用するとよい。

冒頭の質問に対する回答としては、

となります。

ユアスト 江村さん

NGリストも併用したシンプルな人事評価制度を作ってみたいという方がいらっしゃれば、ぜひ下記よりお問い合わせください。