【対策1】戦略と評価制度を連動させる | 「戦略実行4STEP」E(戦略実施)段階

戦略を本気で実行するための独自ワークフレーム「戦略実行4STEP」を説明いたします。
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（１）戦略行動をとり戦略指標値を改善させたことを評価する

戦略行動をとったかどうかは戦略実施側（現場）の責任、戦略行動をとったのに業績が向上しなかったのは戦略策定側（経営層）の責任とします。

ただし、目標以上に業績が向上した場合は、従業員にも金銭的に還元することが望ましいと考えられます。そうしないと、行動だけに注力して、最終的な結果を軽視することにもつながりかねないからです。

戦略指標値を改善させたかどうかで評価するメリットとして、「行動が売上につながるまでのタイムラグを吸収する」ということがあげられます。

戦略行動を実施し、売上のための種をまいたのに、評価の直前で異動になった場合、売上だけで評価してしまうと、売上をあげるための地道な活動が評価されなくなってしまいます。

戦略行動の実施と売上の間に時間差（タイムラグ）があることが評価を難しくするので、戦略行動にもとづき評価することによってその問題を軽減することができます。

（２）各部門の評価：「全社戦略指標」＆「部門別条件クリア状況」による評価

各部門ともに共通の戦略指標（標準パターン：価値基準をクリアしていただいたお客さまの数）で評価することを基本とします。

戦略指標値が改善すれば高い評価を得られる一方で、行動が足りずに戦略指標値が改善されなければ評価も低くなるという関係です。

しかし、全社共通の戦略指標で各部門を評価すると、仮にある部門のパフォーマンスが低く、その結果、戦略指標値が悪くなった場合に、他の部門は当然不満に思うでしょう。

「営業が新規顧客を獲得しないから指標が伸びなかった」とか、「生産の不良率が高いから指標が前期より悪化した」といったことが想定されます。

そこで、各部門に対しては、戦略指標値の向上を目指しつつも、クリアすべき条件を課すことが有効です。

たとえば、営業部門であれば「新規顧客を50件以上開拓する」、生産部門であれば「不良率を0.1％未満に保つ」、商品企画部門であれば「新商品のお客さま満足度80％以上」といったものです。

条件をクリアした部門については、戦略指標値の良否によって評価します。基準をクリアできなかった部門については、一定のペナルティを与えざるを得ません。

たとえば、戦略指標値に対して0.8掛けで評価するなどとすることによって、ある程度、部門間の公平性を保つことが可能になると考えられます。

上記をまとめると、各部門には条件をクリアしてもらう前提で、全社共通の戦略指標による評価を最優先するものです。

ここで、各部門の基準を補助的・従属的な形で組み込んでいる理由は、「あくまで全社共通の戦略指標を追求することによって戦略が機能し、最終的な売上につながるはず」ということです。

たとえば、「営業部門の評価は、戦略指標への貢献が50％、部門目標としての客数向上への貢献が50％」など、補助的でない形で評価すると、場合によってはとにかく客数を増やすことに注力してしまい、結果として、せっかくの戦略が実行されない（実行され方が弱まる）恐れが出てきます。

そのため、あくまでも、第一義的に目指すことは戦略指標値の改善であるということが全社に伝わる評価体系とする必要があるでしょう。

なお、各部門の役割を第一の評価基準とせず、全社共通指標を第一に使うとなると、部門間の不公平感が増すのではないかというご指摘があるかもしれません。

このご指摘に対しては、若干、精神論的になってしまいますが、「それぞれが自分の役割を果たしつつ、全体として協力しあって大きな成果を目指す」という形態は日本人、日本企業には相性が良いのではないかと考え、弊社ではこの方法をおすすめしております。

（３）間接部門の評価

できれば全社に対して戦略指標を用いた評価をしたいですが、総務・経理など、業務内容を直接的に戦略指標値の向上に結びつけにくい部門は確かに存在します。

このような部門では、間接的であっても、何らかの形で戦略指標との関連で評価することがよいでしょう。

たとえば、採用部門であれば新入社員の戦略指標達成状況、社内システム部門であれば基準価値クリア客数一人あたりのサービス停止時間などが考えられます。

ただし、どうしても戦略指標との関連づけが難しい場合は、全社平均的な数値を使うのもやむを得ないでしょう。

また、場合によっては、直接、自社の戦略遂行には関わらないのであれば、そもそもその業務を社内で行うべきかを再検討する必要があるかもしれません。

次回予告：対策

次回も引き続き、E(戦略実施)段階における対策を考えていきます。