戦略実施段階における失敗とは？ | 「戦略実行4STEP」E(戦略実施)段階

S段階（戦略策定）、T段階（戦略伝達）をクリアしたら、いよいよE段階（戦略実施）です。

ここまでの2段階がしっかりとできていれば、戦略が実施される可能性は高くなっていますが、実施する段階で失敗してはこれまでの苦労が無駄になってしまいます。

戦略を本気で実行するための独自ワークフレーム「戦略実行4STEP」を説明いたします。
順番にご覧になりたい方はこちら（↓）から。

E段階での失敗

実施段階は、日常業務の中で遂行されるものですが、日常業務にはさまざまな問題がつきものであり、それらの問題に十分に配慮しないと、戦略実施の妨げになる可能性があります。

このページでは、Ｅ（戦略実施）段階における失敗とそれへの対策を整理します。

ステップ社のケース（対策前）

架空の旅行会社ステップ社における、社員の声を把握してみます。

佐々木社長

戦略もできたし、伝達にも力をいれている。指標値は改善しているかって？　管理部に集計してもらわないと今すぐにはわからないけれどみんながんばってるはずだ。

営業部
長友さん

社長の戦略の話は頭ではわかるんだけど、結局、自分たちは売上で評価されるので、現実的には難しいよ。ここだけの話だけど。

商品企画部
香川さん

指標値のうち自分の担当分を知りたいんだけど、どこを見ればいいんだ？

本田営業部長

ホテルは四つ星ホテルにしたいっていうお客さまに対して無理にガイド宅宿泊ツアーをおすすめして機嫌を損ねた？ なんで事前に相談しないんだ！

Ｅ段階における主な失敗

（１）戦略と評価制度が非連動

いくら社長が戦略、戦略と口うるさく言ったとしても、仮に、評価制度が戦略と連動していなければ、現場の社員が戦略を実施することはまずないでしょう。

ステップ社の例をとりますと、「現地ガイド宅での宿泊を組み込んだ、旅先により深く触れるツアー」を重点的に販売していくことが戦略で、戦略指標は「ガイドに対する満足度90％以上の旅行者数」です。

それにもかかわらず、営業部員が「売上」で評価されるとしたら、営業部員はとにかく売れるものを売るでしょう。

こうなってしまっては、戦略は「絵に描いたもち」になるでしょう。ですから、戦略指標を個人の評価に連動させることが不可欠です。

（２）戦略指標値が可視化されていない

多くの会社では、期間を区切って個人の目標を設定し、期末にマネジャーと面談を行い当該期間を振り返るような取り組みをされているでしょう。

その際、個人の目標は戦略指標と連動させることが重要です。ただし、指標値が設定されても、たとえば、目標面談の時期になって「目標が達成できていない」と思い出したり、そもそも自分の目標がなんだったかを確認しているようでは、戦略と日常業務が完全に別物になっていると言わざるを得ません。

そのような状況下では、評価や目標管理が、ただただ手間のかかるものとしてとらえられ、「こんなことはやめたほうがよい」、「成果主義なんて日本には合わない」、などといった議論が出てきがちです。指標値は、誰もがいつでも見られるような体制を構築しておく必要があります。

（３）戦略指標値改善に向けてのマネジメント不足

全社横断的な戦略指標値があれば、各自の行動はある程度方向づけられますので、各自が勝手にばらばらな行動をとることは減少しますが、行動を完全に個人任せとしては、やはり非効率です。

ステップ社では、営業部員が、戦略指標値を改善させようと思うあまり、お客さまのニーズを十分にくみとらない提案をしてしまったようです。

上司などによるマネジメントがきちんと行われていれば、このような失敗は防げたと考えられます。

次回予告：対策

次回、E(戦略実施)段階における対策を考えていきましょう。